第一阶段：1972‑2002 年，初创直管阶段（一体化内部职能模式）

• 顶层：贸工部任命董事会，董事会下设总经理，直接管理内部全部业务部门。
• 内部部门：规划建设部、运营维护部、市场推广部、财务行政部。从土地规划、景点建设、游客接待、景区运营、市场宣传全部由总部内部团队完成。
• 特点：规划、建设、运营、营销全部内部一体化，政企合一，机构规模小。随着岛上高尔夫球场、缆车、海滩景区陆续建成，业务量持续膨胀，内部部门越来越臃肿，业务边界模糊，商业化业务与公共管理业务混杂在一起，运营效率开始受限。

第二阶段：2003‑2016 年，子公司拆分，圣淘沙休闲集团成型

1. 圣淘沙休闲管理公司 SLM：承接全岛景区、沙滩、景点、零售餐饮、环境维护、游客服务的日常运营。
2. 圣淘沙湾系列子公司：90 年代中期设立圣淘沙湾私人有限公司，后续成立圣淘沙湾度假区管理公司 SCRM，专门负责圣淘沙湾填海高端滨海居住区、游艇码头、滨海商业街区开发运维。
3. 圣淘沙高尔夫俱乐部 SGC：独立子公司，运营两座国际锦标球场，承接赛事、会员管理。
4. 花柏山休闲集团 MFLG：全资子公司，运营缆车网络、山顶文旅项目。

架构模式：董事会‑CEO 总部职能部门‑多家业务子公司。总部不再直接下场做景区运营，专注战略、土地管控、投资审批，子公司负责商业化落地。此阶段，圣淘沙名胜世界（RWS）落地开业，它不属于 SDC 子公司，属于外部商业合作伙伴，SDC 以岛屿管理方身份开展合作，这也推动 SDC 进一步强化 “平台管控者” 角色，弱化直接经营角色Sentosa De...。

第三阶段：2017 年，深度重组，商业业务集中收归单一商业主体

1. 将原属于圣淘沙休闲管理公司 SLM 的商业类资产，包括圣淘沙鱼尾狮、时光之翼演出、岛上零售餐饮业务全部划转至 MFLG，MFLG 成为集团唯一商业化运营平台，独立设立子公司董事会，自主商业化经营，向 SDC 总部汇报。
2. 总部内部部门重构，组建企业与营销集团 CMG，整合财务、企业规划、法务、人力行政、IT，设立全新整合营销部，以游客为中心统一全岛品牌营销。
3. 设立岛屿投资与运营板块，统筹土地物业、项目开发、公共设施运维。

变革结果：总部完全剥离直接商业经营，划清界限：总部做政府属性的规划、投资、监管、品牌统筹；MFLG 统一做市场化文旅商业经营；圣淘沙湾管理公司、高尔夫俱乐部继续保留独立子公司主体。原圣淘沙休闲管理公司 SLM 的大部分商业职能被拆分，保留部分公共运维职能。

第四阶段：2018‑至今，现代集团架构，新增可持续发展、数字化板块

1. 董事会（贸工部任命，最高决策）
2. CEO 高管团队，下设多职能集团（规划投资、财务法务人力、品牌营销、可持续发展、数字化）
3. 全资子矩阵：One Faber Group（原 MFLG，统一商业运营）、圣淘沙湾度假区管理、圣淘沙高尔夫俱乐部。

架构演变的底层逻辑

1. 职能分离：政府规划管控职能与市场化经营职能逐步切割，避免法定机构既做监管又做经营。
2. 业务专业化：同类商业业务归集到同一个子公司，减少多头管理。
3. 适配岛屿发展阶段：早期从零开发，总部直管；业态丰富之后，子公司专业化运营；成熟阶段，强化总部统筹，子公司市场化独立经营。
4. 治理规范化：董事会轮换机制不断完善，强化风险管控，适配大型文旅岛的治理需求。